Os executivos de Recursos Humanos querem ser consultores estratégicos dos líderes de empresas há pelo menos uma geração. Mas isso tem sido uma luta para vários profissionais, dada a dificuldade em analisar o valor comercial das iniciativas de RH. Perguntas como: “Qual é a função do treinamento?”, “Quais técnicas de triagem selecionam os colaboradores com melhor desempenho?” ou, “Qual abordagem de definição de metas melhor motivará os colaboradores?”, foram devolvidas com respostas imprecisas durante muito tempo.

Hoje, no entanto, novas ferramentas e métodos para analisar dados permitem que o RH defina métricas entre características pessoais e desempenho de maneira mais eficaz. Isso não poderia ter acontecido em um momento mais oportuno, uma vez que os CEOs estão buscando valor em qualquer lugar que possam encontrá-lo. O resultado: se você e seu VP de RH não estão discutindo ideias para usarem dados com a intenção de criarem uma estratégia de talento mais intimamente ligada aos resultados da empresa, é hora de começar.

E por que agora é o melhor momento? Cada vez mais empresas estão adotando ferramentas que tornem os dados das operações, desempenho e dados dos colaboradores, mais acessíveis e padronizados. Essas novas tecnologias para RH auxiliam executivos a utilizarem essas informações para encontrarem vínculos entre gerenciamento de talentos e produtividade do trabalho. Por fim, a consolidação e a terceirização do trabalho transacional de RH obrigaram muitos líderes a darem o primeiro passo para quantificarem e relatarem custos e desempenho da área.

Essas novas tecnologias para RH auxiliam executivos a utilizarem essas informações para encontrarem vínculos entre gerenciamento de talentos e produtividade do trabalho. Por fim, a consolidação e a terceirização do trabalho transacional de RH obrigaram muitos líderes a darem o primeiro passo para quantificarem e relatarem custos e desempenho da área.

Essas tendências, juntamente com o imperativo universal de obter mais por menos, fizeram com que algumas empresas tivessem que descobrir novas maneiras de usarem people analytics para gerarem valor.

“Um estudo realizado pelo Center for American Progress descobriu que custa, em média, US$ 3.328 (aproximadamente R$ 13,8 mil, ou 16% do salário médio de um ano nos EUA) para encontrar, contratar e treinar um substituto para um funcionário de salário mínimo. Evidentemente, os custos reais são muito mais altos, incluindo a perda de fundos para custos de contratação, integração e treinamento, custo de eventuais erros, menor produtividade durante o período de treinamento e o impacto na cultura da empresa e na produtividade de outros funcionários”

Embora as práticas específicas relacionadas às pessoas que agregam valor difiram de acordo com a empresa – dinâmica do setor, escassez de talentos, taxas de crescimento e culturas corporativas influenciam as respostas -, a grande maioria das organizações obtêm maior retorno ao aplicar people analytics e todas usam alguma variação desses quatro passos:
1.   Concentre o RH nas prioridades da empresa

A maioria dos departamentos de RH visualizam, organizam e quantificam suas atividades através do ciclo de vida tradicional dos funcionários, começando com recrutamento, contratação e integração, e passa para a avaliação, treinamento e desenvolvimento. Para que os esforços de people analytics funcionem, os líderes da função devem enxergar os problemas e as oportunidades de geração de valor, assim como os líderes de empresas. Deixar que os dados “trabalhem” para eles, para que possam focar nas atividades mais estratégicas da área.

Quer saber mais sobre a People Analytics?

É incomum que executivos identifiquem pontos de dor como esses por conta própria. Normalmente, um bom parceiro estratégico é crucial para identificar e priorizar questões que entrelaçam os desafios de pessoal e os resultados da empresa.

Com a Inteligência Artificial, tarefas cotidianas, que tomam tempo e não possibilitam grandes retornos, podem ser automatizadas, deixando os profissionais livres para realizar funções mais rentáveis e estratégicas.

Descobrir os colaboradores com maior aderência a cada função é sinônimo de um trabalho mais eficiente (e um período maior de permanência nas empresas). Os algoritmos da LEVEE aprimoram e eliminam etapas dos processos de recrutamento e seleção, mas também impactam diretamente nos índices operacionais.

O sistema de Machine Learning exponencia o potencial de otimização quando incorporado aos processos e tomadas de decisões das companhias. A LEVEE usa Machine Learning, Análise Preditiva e People Analytics para ajudar as empresas que contratam mão de obra operacional em altos volumes a melhorarem a qualidade do serviço e alinharem e preverem às demandas da força de trabalho aos principais KPIs da empresa ou operação.

Com a solução da LEVEE, é possível selecionar os perfis mais qualificados para somar forças ao negócio, aumentando índices de produtividade e retenção.

2.   Comece com o que você tem

Habilidades mais analíticas e quantitativas de resolução de problemas podem ser difíceis de serem encontrados nos departamentos de RH, normalmente mais voltados às pessoas. Portanto, é necessário atrair recursos analíticos onde quer que existam (financeiro, operações, BI, etc.). Será necessário o envolvimento dos líderes para identificar os grandes problemas estruturais e gargalos de produtividade. Em seguida, prossiga com a coleta avançada de dados e análise estatística para responder essas questões identificadas pela liderança. Os varejistas, por exemplo, normalmente confiam essas análises ao setor de operações, que está altamente focado na contenção de custos de mão de obra.

3. Vá além das soluções tradicionais do RH

Novas ideias geralmente exigem solução de problemas adicionais para irem da teoria para soluções práticas. A análise do RH é bem-sucedida quando seus líderes e outros executivos da empresa trabalham juntos para resolverem as principais causas dos problemas e conduzirem novas maneiras para resolvê-los.

O Google, por exemplo, fez um estudo para examinar se bons gerentes são importantes – e de que forma são importantes – dentro da cultura específica da empresa. O VP de People Operations do Google, Prasad Setty, explica que “por meio de vários métodos, encontramos relações positivas entre boa administração e retenção e o desempenho das equipes. Em seguida, realizamos entrevistas às cegas para identificar os principais comportamentos exibidos por nossos melhores gerentes. Encontramos oito comportamentos que são relacionados à um bom gerente e cinco armadilhas a serem evitadas. Agora elas são incorporadas aos nossos programas de treinamento para gerentes e sessões de treinamento, e as equipes fornecem feedback aos gerentes para ajudá-los a entender onde estão indo bem e onde podem melhorar. A grande maioria de nossos gerentes de classificação mais baixa melhorou como resultado dessa ação. ”

4. Faça ficar

Quando uma empresa obtém alguns sucessos com people analytics, ela pode criar uma fonte duradoura de geração de valor, integrando profissionais de análise nas suas tarefas cotidianas. Por exemplo, várias empresas estabeleceram uma rotina para que a equipe de RH participe das reuniões estratégicas da empresa para identificarem prioridades para a análise. Essa prática ajuda os executivos seniores a conduzirem discussões de solução de problemas em torno de questões relacionadas ao RH e a planejarem ações à medida que os resultados vão surgindo.

Os profissionais de análise de RH também devem se comprometer com o hábito de verificarem e relatarem o sucesso.

Todos esses avanços tecnológicos estão criando oportunidades para que os líderes de RH iniciem um novo tipo de diálogo a respeito do vínculo entre pessoas e desempenho. Esse diálogo fará com que o RH consiga demonstrar seu impacto nos negócios e atinja sua meta de parceria estratégica com outros executivos, gerando valor para a empresa.

A LEVEE provoca uma transformação organizacional, alinhando os Departamentos de RH e Operacional impactando positivamente os resultados das empresas, com um produto inovador, arrojado e voltado para o futuro, destinado a enfrentar desafios organizacionais persistentes e explorar oportunidades emergentes.

*Baseado no artigo “Question for your HR chief: Are we using our ‘people data’ to create value?”, escrito por Nora Gardner, Devin McGranahan, e William Wolf e publicado no McKinsey Quarterly em março de 2011: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/question-for-your-hr-chief-are-we-using-our-people-data-to-create-value

*Baseado no artigo “The Worst Problem in the Retail Industry? Turnover”, escrito por Mary Freeman, no blog da empresa Cisco, em fevereiro de 2017: https://blogs.cisco.com/retail/reducing-employee-turnover

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